专业食品杂货商光环褪色：模式困境引发行业审视

在Fairway Market、Lucky's Market和Earth Fare相继快速申请破产数周后，专业食品杂货商正受到投资者和行业的密切关注。

每家连锁店都面临各自独特的挑战，但共性足以引发对该模式的严肃质疑。它们都难以突破核心市场向外扩张。尤其是Lucky's和Earth Fare，未能与沃尔玛、Aldi等传统竞争对手及折扣业态形成有效差异化。

投资者对前景并不乐观。过去一年，Sprouts Farmers Market和Natural Grocers by Vitamin Cottage这两家领先专业连锁的股价分别下跌约30%和50%。

行业专家并未准备放弃专业食品杂货商，但他们表示，企业需认真审视自身商品组合和市场定位，并愿意进行革新。同时，它们必须意识到，十多年前适用于Whole Foods的快速扩张策略，应被更谨慎、理性的方式取代。

传统零售指标与私募股权之困

专业玩家如此动荡，似乎表明消费者正在厌倦这一业态。但零售建筑公司Shook Kelley创始人兼负责人Kevin Kelley认为，问题不在此。

Kelley对Grocery Dive表示：“我们获得的每项证据都表明，消费者想要更小、更健康、更具高端感的门店。”他说，购物者希望门店位于黄金地段且购物便捷。

他和多位专家向Grocery Dive指出，两个关键失误导致了近期专业品牌的衰落。

首先，Kelley表示，当这些门店寻求加速增长时，常引入传统杂货专家，试图将门店专业化并模仿传统零售商。这些专家往往用传统杂货的销售额、客流量等指标来评估专业连锁。

“他们将其与全尺寸门店比较，”Kelley说，“而专业杂货商应坚持自身定位——小业态。”

其次，当杂货商转向私募股权（如Fairway和Earth Fare）时，它们面临过快扩张和失去概念控制的风险。私募股权可能带来现金注入，但分析师指出，它往往推动专业零售商偏离最初成功的商业模式。

Kelley说，Earth Fare、Lucky's甚至Dean & DeLuca起初发展强劲，但一旦引入私募股权，门店外观和运营便迅速改变。

“每一个这样的故事背后，都有一个财务工程策略、私募股权手法和杂货店最佳实践专业化的角度，”Kelley说。

Retail Insights总裁Jay Jacobowitz对Earth Fare和Fairway寻求股权投资表达了类似看法。他指出，Earth Fare是2006年最早这样做的公司之一，目标是壮大到能与Whole Foods竞争。

对于Fairway，Jacobowitz表示，当Sterling Investment Partners在2007年购入该公司80%股份后，试图将一家时尚的都市杂货商迁往郊区，其广泛商品组合在郊区未能引起共鸣，公司因此迷失方向。

“对于独立和小型区域商，建议是不要过于冒进，”Jacobowitz说，“如果接受股权资本……要小心。”

一位因行业关系要求匿名的专业零售资深人士更直言：“零售商应远离私募股权。我认为Fairway和Earth Fare的衰落很大程度上归咎于风险资本。他们承诺得天花乱坠，然后榨干他们。”

传统零售与专业杂货的较量

尽管一些高端专业杂货商如南加州的Erewhon在各自区域蓬勃发展，但Fresh Thyme Farmers Market和The Fresh Market等则面临激烈竞争——不仅来自彼此，还来自扩大了专业、天然和有机商品组合的传统杂货商。

Kantar Consulting杂货业务副总裁Tory Gundelach告诉Grocery Dive，她认为今年的破产证明了传统杂货商能以更优惠价格和更便捷环境提供这些产品。大多数消费者并非完全购买天然有机食品，在Kroger和Safeway等连锁店，他们可以一站式找到这些商品以及Cheerios、可口可乐等日常用品。

“最终你会问自己：‘如果我是购物者，为什么要去这些专业、天然有机零售商？’”她说。

Gundelach也指出，总会有忠实购物者群体寻求专业品牌。

“我绝不会说专业天然有机玩家会消失，但我认为在当前零售格局下，其市场空间有限，”Gundelach说。

Kowalski's Markets是一家小业态杂货商，在明尼苏达州双子城都会区经营11家门店。其CEO Kris Kowalski Christiansen表示，公司以提供引人入胜的购物体验和保持社区感而闻名。她的父母于1983年创立该公司。

“我们同店销售额仍逐年正增长，”她告诉Grocery Dive。

Christiansen说，店内约90%产品为自产，以确保品质。该杂货商拥有中央厨房、中央面包房和中央肉类设施，可自主管理供应和生产。此外，其大部分商品提供常规、天然和特色三种选择。

Kowalski's运营副总裁Boyd Oase表示，公司注重有节制的、逐店增长，而非设定宏大扩张目标。

“有时我们认为某些短期措施可促进销售或利润增长，但若不符合我们的根本定位，我们就不做，”他告诉Grocery Dive。

门店面积从12,000至48,000平方英尺不等，但多数Kowalski's门店约25,000平方英尺。每家店设有星巴克以及礼品、鲜花等特色部门。公司精心规划门店美学，包括地板、墙面颜色、照明，以及大理石和不锈钢的使用，以传达高端形象。

Oase表示，家族所有和经营的结构使公司灵活敏捷，并具备创造力和创新空间。Christiansen补充说，公司知道顾客来店是为了逃离传统业态。

尽管如此，Kowalski's明白需走出舒适区以保持相关性。公司已签署租约，在当地Rosedale Center购物中心内开设一家30,000平方英尺门店，并预计将签署第二个购物中心地点，据《明星论坛报》报道。首家门店预计2022年开业。

“我认为我们通过不断进化品牌来保持相关性，”Christiansen说，“品牌值得信赖，因此顾客在市场变化中仍与我们同行。”

Sprouts在混合格局中的位置

Sprouts近年是专业和天然杂货领域增长最快的竞争者之一，目前在22个州拥有340家门店。许多专家正关注该连锁在新领导层下调整优先事项。

“我担心Sprouts，”Jacobowitz说。他指出，CEO Jack Sinclair（去年6月接任，此前领导折扣店99 Cents Only）一直在寻求削减开支和放缓扩张，这可能影响熟食、即食食品和海鲜等对购物者重要的部门。

Jacobowitz还表示，Sprouts门店有大量浪费的楼面空间。Aldi等硬折扣商正扩展新鲜食品和农产品，侵入Sprouts领地，迫使这家总部位于凤凰城的零售商降低价格和运营开支。

Sprouts拒绝接受Grocery Dive采访，理由是最新财报发布前后的静默期。在财报电话会议上，Sinclair表示公司近期专注于店内陈列以形成差异化。

“如果竞争对手齐步走，我们就另辟蹊径。在核心新鲜品类中，我们减少对大宗商品的关注，更侧重于我们在商品组合上的优势，”Sinclair说。

Gundelach认为Sprouts能引起普通大众和“普通消费者”的共鸣，这对长期成功至关重要。

“我相当确信Sprouts能理解下一步该做什么，”她说，“我不认为他们处于绝境。关键在于重新调整并理解如何推动增量增长。”

Natural Grocers by Vitamin Cottage已稳步将门店数增至150多家，并通过{N}power忠诚度计划专注于健康服务和最忠实购物者的增量销售。但随着传统连锁加强天然、有机和美食商品组合，该公司销售增长已放缓。

“增长速度不如从前了，”公司CEO Kemper Isely告诉《华尔街日报》。

理性增长与保持购物者相关性

鉴于快速扩张的专业品牌所面临的障碍和近期表现，运营门店较少、在特定区域稳步增长的专业杂货商可能更易成功。

Gundelach表示，这些小型玩家更能为每家门店提供量身定制的本地化体验，而Kroger等大型零售商即使销售天然、有机和特色商品，也难以适应和定制购物体验。

“在较小规模下，这更容易实现。一些只有几家门店的连锁可能处于有利位置，”Gundelach说。

Kelley认为，小业态应忠于自身细分市场，避免过度扩张。同时，若想脱颖而出，采取基于概念的方法至关重要。他提到Kowalski's是做得最好的小型专业业态之一。

“目前市场上小型杂货店不多，”Kelley说，“我不认为这是负面因素，而是一个值得把握或投资的机会。”

专业连锁仍可保持与购物者的相关性，但需更贴近其服务导向、天然有机的根源，前Whole Foods高管、现专业行业顾问Tim Sperry说。

Sperry提到一家佛蒙特州杂货商，他目前担任其董事会成员。该公司曾担心Trader Joe's在其一家门店对面开业，但并未稀释其高端形象和高产品标准。最终，它因Trader Joe's带来的客流增加而受益。

“你必须真正了解自己的特定市场和计划，”Sperry告诉Grocery Dive，“关键在于服务和产品等。这正是传统连锁常失分之处。他们不贴近地面，例如无法区分南康涅狄格市场和北佛蒙特市场的差异。”

Jeff Wells对本文有报道贡献。